La gestione di un’impresa permette di prevedere il verificarsi degli eventi futuri
o aspettare che si verifichino per agire.
Attualmente, nessuna azienda può permettersi di correre il rischio di prendere decisioni sbagliate.
La crescente complessità dell’ambiente aziendale ha reso obsoleta qualsiasi esperienza passata; affidarsi esclusivamente all’esperienza potrebbe essere un ostacolo al progresso e persino minacciare la sopravvivenza stessa dell’azienda.
Ciò è dovuto alla velocità con cui le dinamiche aziendali si manifestano oggi, rendendo necessaria un’azione proattiva e preventiva.
Di conseguenza, anche se i bilanci possono mostrare risultati complessivamente positivi, è sempre più necessario in ogni azienda identificare chiaramente i margini ottenuti nelle diverse “aree di business” (mercati, tipi di clienti, categorie di prodotti/servizi, ecc.).
Questo processo è essenziale per acquisire informazioni che possano supportare sia le decisioni operative (come la formulazione dei prezzi di vendita e la gestione delle inevitabili eccezioni) sia le scelte strategiche (tra cui la selezione dei mercati, le strategie di prodotto e commerciali, le decisioni di investimento, la ristrutturazione organizzativa, ecc.).
Ogni azienda ha le sue specifiche esigenze di controllo di gestione.
Perciò è necessario sviluppare un sistema su misura per ogni realtà aziendale, basato sull’identificazione dei “fattori critici” che influenzano il successo.
La progettazione di tale sistema deve rispondere in modo specifico alle esigenze di pianificazione e controllo di ogni impresa.
Oggi, più che in passato, sta emergendo un bisogno reale di un sistema pratico di controllo di gestione e di supporto alle decisioni, che spesso è rimasto insoddisfatto.
Gli specialisti IT, a causa della loro attenzione alle competenze specialistiche, hanno talvolta contribuito a questa insoddisfazione creando soluzioni complesse progettate per gestire grandi volumi di dati invece di fornire le “informazioni” essenziali necessarie per le decisioni aziendali.
Oggi è fondamentale estrarre dall’esperienza accumulata, attraverso l’analisi, l’osservazione e la riflessione, metodi in grado di offrire soluzioni sempre adeguate alle situazioni, capitalizzando gradualmente le nuove esperienze.
In questo contesto, diventa fondamentale adottare nuovi approcci al problema del controllo di gestione, trasformandolo da mero strumento di registrazione “ex post” degli eventi aziendali a vero e proprio strumento di guida e governo dell’impresa.
In questo contesto, la cultura d’impresa ha fatto notevoli passi avanti nel corso degli anni e la pratica, pur essendo preziosa, non è più sufficiente.
Il calcolo dei costi e dei margini è un’attività cruciale per qualsiasi azienda, in quanto le decisioni aziendali richiedono analisi dei costi appropriate.
Tuttavia, il concetto di costo non è mai univoco e assume significati e contenuti diversi a seconda dello scopo per cui viene calcolato. Pertanto, quale configurazione di costo si deve utilizzare? Il costo primario, il costo di produzione o il costo totale?
Quale metodologia di calcolo dei costi (direct costing, full costing, activity based costing)?
Pertanto, è fondamentale scegliere la configurazione di costo e la metodologia di calcolo dei costi più adatta allo scopo dell’analisi. Trascurare questi concetti può portare a gravi errori di valutazione nelle scelte aziendali.
Ci sono anche molte imprese in cui le decisioni vengono ancora prese “a intuito” o, nella migliore delle ipotesi, sulla base di informazioni di costo approssimative e magari non aggiornate.
Finché si hanno margini abbondanti, questo modo di gestire può anche funzionare. Tuttavia, i problemi sorgono quando le condizioni del mercato e della concorrenza cambiano. Diventa allora fondamentale riesaminare la metodologia di calcolo dei costi per prendere decisioni adeguate.
In un ambiente competitivo, soggetto a forti turbolenze, i sistemi di contabilità tradizionale (generale, analitica e industriale) si trovano a fornire solo informazioni su eventi ormai passati (dati “morti”) e, quindi, scaduti, quando ormai l’opportunità e l’efficacia dell’azione correttiva è fortemente diminuita, se non annullata.
Per questo motivo, è necessario orientarsi verso un sistema di controllo di gestione prevalentemente orientato al futuro. Qualsiasi azienda, anche quelle di piccole e medie dimensioni, deve anticipare, per quanto possibile, gli sviluppi futuri della gestione, predisponendo adeguate contromisure alle conseguenze potenzialmente negative di determinati eventi.
Inoltre, è fondamentale pianificare lo sviluppo e creare un sistema di budgeting flessibile che non si limiti solo agli aspetti economici (ricavi e costi), ma si estenda anche agli aspetti finanziari della gestione (budget dei flussi di cassa).
Partendo dal budget economico mensile, è opportuno proiettare l’andamento dei flussi di cassa dell’azienda per poter verificare l’evoluzione dei fabbisogni finanziari e pianificarne l’adeguata copertura, nonché per valutare la fattibilità degli investimenti previsti.
